伴随着企业业务扩张，全国化发展布局是企业的重要增长战略，全国化布局过程中，如何更好地服务下属机构、管控经营风险、增加经济效益成为其中的难点。

　　机构遍及全国，发展水平不一，总部对下属机构难以提供个性化的服务。下属分支机构在职能管理和业务发展方面均存在不足，需强化区域服务职能，服务下属分支。

　　由于下属机构增多，对总部的管控要求进一步提升，总部难以直接深入管控众多分支机构，总部管控不到位势必增加经营风险，需增加集团总部的管控触手，强化区域分支机构的风险控制。

　　各区域市场缺乏资源统筹，区域内分支机构之间缺乏协同，没有实现内部资源的优化配置、利益最大化的目标，需统筹区域市场资源，强化市场开发，提高市场份额。

　　当前，全国化布局的企业推动区域化管理的过程中，以实体模式为主、虚拟模式协同创新发展。区域管理实践过程中，逐步形成了以“省级公司/大区总部”为代表的实体模式和以“虚拟大区”为代表的虚拟模式，其中实体模式又可细分为省级公司制和大区总部模式。

　　省级公司负责区域的经营管理工作，对本区域内的经营自主权较大，能够最大化经营管理积极性，有利于提升整体经营效益。省级公司制下总部的管理幅度和管控难度均较大，对省级公司的授权较大，各省之间的经营相对独立，协同较少。代表行业是电信行业和人力资源服务业。

　　大区总部作为总部职能的延伸，协助总部开展区域内法人的管控，推动实现区域的经营目标、服务下属分支机构等职责。大区总部通常的模式包括独立的大区总部模式（总部机构的延伸）、“两块牌子、一套人马”模式，大区公司制三种主要模式，其中独立的大区总部模式为非法人机构。大区管理模式有利于减少总部的管控压力，促进总部职能聚焦，但同时也面临层级、人员和成本增加等问题。代表行业为建筑类央企和能源行业。

　　其特点是“一虚一实”，大区负责人和大区职能人员均为兼职，不设实体专职岗位，但其工作核心在于抓住创造价值的关键事项，其任务实、责任实，“一虚一实”抓住管理核心但又没有形成管理层级。无边界管理，大区负责人在集团总部、大区和下属公司均有任职，大区职能人员由大区内的各下属公司人员兼职。代表企业为华润燃气。

　　承接总部部分管控职能，根据授权负责协助总部管控区域内的下属分支机构，负责经营管理、资源配置、资本运作和协同发展等方面的管控。

　　推动区域内下属分支机构的管理体系建设和业务发展指导，聚焦于服务下属分支机构。具体职能为开展区域管理体系标准化建设、负责人才梯队建设，致力于提升区域下属机构的管理水平以及核心业务能力。

　　对区域内的经营业绩负责，统筹区域的整体市场开发和经营管理工作，具备区域市场开发、产品体系建设和资源配置等经营职能。

　　全国化集团企业的区域组织模式选择应当基于集团总部的定位，综合考虑行业特征、发展阶段、成本控制和管理倾向四项要素。

　　全国化推进过程中，不同的行业会采取差异化的管控模式，客户群体特征具有决定作用。客户兼顾B端和C端，客户群体较庞大，倾向于采用省级公司制，如银行以及电信行业。客户聚焦B端，具有区域协同优化资源配置的需求，可采用大区制模式。一般地产、建筑和能源等行业倾向于采用大区管理模式。

　　发展阶段不同，集团总部的定位不同，对下属分支机构的管控力度也不同。全国化发展初期，全国化的分支机构较少，可采用总部直管的省级公司或城市公司制。全国化发展中后期，总部直管机构增多，适宜采用大区管理模式分担总部的管理压力。

　　增设大区管理意味着增加管理层级、人员，进而导致管理成本的增加；采用大区独立层级模式、“两块牌子，一套人马”或虚拟大区制需要综合考虑企业的成本控制倾向。

　　总而言之，行业特征和发展阶段决定了全国化企业采用省级公司制或大区管理模式；管理倾向和管理成本决定了全国化企业决定采用实体大区或虚拟大区制。

　　大区管理模式的选择仅仅是第一步，管理模式下还需考虑总部对大区管理机构的授放权，大区管理机构对下属分支的管控模式，大区管理机构的组织机构设计，设计过程中必须坚持风险和效率统一、成本和效用统一、个性和共性统一。