我始终认为，只有时代的企业，没有成功的企业。所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍。成为时代的企业就要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变、变中求胜。

　　自驱动的基础是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”。我们在创新实践中以竞单上岗和“官兵”互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。

　　市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，只有不断整合一流人才，才能保证一流目标的实现。目前，我们在全球各地有5个研发中心，研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间可以是契约关系。要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体就符合这个要求，因其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，“因”就是人，“果”就是市场目标。更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

　　其次，从“正三角”到“倒三角”，就是要通过组织的动态平衡以自动应对外部变化的挑战。

　　传统“正三角”组织很稳定，但缺少活力。静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须要不停地转动才能不倒。这就需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

　　外在驱动力来自用户个性化需求，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。

　　内在驱动力来自全员与用户的契约。海尔的每个员工都和用户签订契约，这就变成整体内在驱动力，所有人都会自驱动，整个系统会围绕用户运转。

　　管理有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者赫维茨所说，一个好的机制必须具备两个条件：第一个是参与约束，第二个是激励相容约束。参与约束就是用机制驱动使人自愿参与，激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。

　　第三，为什么设计战略损益表？目标是让每个人成为自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不被报表所左右，而是以战略损益表为平台，发挥每个人的聪明才智和最大潜能。

　　成功的管理模式应该融合世界上的不同文化。我们正在尝试慢慢走向世界。去年海尔兼并日本三洋家电之后，把“人单合一双赢管理模式”推行过去，起初与日本的年功序列工资不相容，但现在他们慢慢接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。在欧美，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。

　　虽然前面的道路非常艰难，我们的创新理念坚定不移，我们的探索将一如既往。因为我们深知：只要找对路就不怕路远。（作者系海尔集团首席执行官）