口述：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

　　当中国企业深陷内卷的市场环境中，如何开源节流、降本增效，成为企业最关心的话题。其中，蕴含东方管理智慧的阿米巴经营，成为许多企业破解组织能力提升的密钥。

　　那么，这一拥有超过60年历史的企业管理模式，为何至今依然广受青睐？它为何如此神奇？该如何激活组织、提升人效？这一模式还能为企业带来哪些长远的价值？

　　从“利己及人”到“利他自利”，天堂与地狱的最大区别是什么？事实上，就是将“利己”和“利他”，谁放在最前面的区别。

　　1959年，稻盛和夫在日本京都创办了京瓷公司。当时，稻盛对于企业经营还处于“无知”状态，任何一个经营上的判断失误，都可能导致企业破产。因此，他的心理压力巨大，最终做出了决定：要将“作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻下去”。于是，“作为人，何谓正确”就成为稻盛和夫日后构建整个利他哲学体系的原点。

　　但考验很快就来了。在创业第三年时，稻盛先生遭遇了年轻员工的逼宫。员工要求更好的待遇和保障。这给稻盛先生带来了很大的触动：员工来到这家公司，是把自己的家庭和未来都寄托给了这家公司。所以，他从创业的第三年开始，就改变了企业的经营理念，开始把员工当作家人，实施了大家族主义经营，这彻底改变了人际关系。

　　古希腊哲学家亚里士多德说：“幸福是我们一切行为的终极目的。”员工来到一家公司工作，其根本目的无外乎是追求自身幸福，工作是获得幸福的手段。而当企业家通过经营活动主动谋求全体员工幸福时，双方就达成了共识，进入了“利他自利”的良性互动，全体员工就释放了潜藏的能量。

　　在京瓷成立了五年后，稻盛先生将抽象的哲学信仰和理念变成了具体的制度、机制、工具和方法，这就是阿米巴经营。随后，京瓷的利润大幅度飙升，销售额也不断增加，不仅成为了世界500强企业之一，更成为日本首屈一指的高科技企业。2010年1月，日航（日本航空）宣告破产震惊全世界。稻盛和夫通过在日航导入阿米巴模式（正式的部门独立核算从第二年开始），仅用一年时间，就带领日航实现了扭亏为盈。

　　当下，阿米巴经营成为许多企业热衷的工具，市面上所谓的“阿米巴”也是满天飞，但基本上都与稻盛先生的本意南辕北辙。事实上只需要一个指标，就可以判断所谓的“阿米巴经营”是不是“水货”，那就是看它是否有“单位时间附加值”这个指标——这也是阿米巴经营最核心、最关键的指标。但凡没有这个指标的，可以说都是“李鬼”。

　　在西方企业和西方管理体系中，经常有“股东、客户、员工谁最重要”的争论。各企业或许因处于不同发展阶段而持有不同的理念。

　　然而，稻盛先生的答案却异常笃定和明确：“企业是为了员工而存在的，这是我不可动摇的信念。”这也就构成了阿米巴经营的底层逻辑：阿米巴经营是一种让每位员工与经营者想法一致，朝着共同目标前进的经营体系。不仅经营者个人，包括经营者在内的全体员工，都能借助这个体系追求自己物质和精神两方面的幸福。

　　在企业管理中，尽管客户和股东的角色至关重要，但真正协助管理者达成企业目标的却是员工。因此，稻盛先生的“利他哲学”体现了理论层面的认知，而阿米巴经营则是该哲学在企业运营中的实践展现。理解阿米巴经营的前提，是对稻盛先生的整体哲学及其与阿米巴经营之间关系的正确理解与认同。

　　有人将阿米巴视作衡量部门价值的工具。实际上，阿米巴及单位时间附加值并非用以评估部门价值的尺度。评价阿米巴时，重点不在于订单额、生产总值或单位时间附加值等具体数值，而在于各阿米巴如何通过创新提高这些指标。

　　对企业而言，理想状态不是鼓励内部竞争，而是希望各阿米巴在寻求与其他部门协调的同时，自发提升实力。因此，单位时间附加值的应用不是为了横向比较，而是为了纵向对比，目的是发现并改进自身的不足，而非用于相互攀比。

　　稻盛先生对西方的成果主义持反对态度，认为它无法公正地反映员工的工作情况。绩效受多种因素影响，既可能受到市场环境等外部因素的影响，也可能受到企业内部其他因素的影响。计算单位时间附加值的目的，是为了让部门管理者借助数据了解当前的经营状况，有针对性地实施改良措施，并与其它部门协作以提升业绩，而不是作为考核工具。

　　通常，员工对企业的实际运营情况并不了解，一些经营者也认为，无需让员工了解这些信息，因为企业有时并不打算与员工分享过多的经营成果。如果员工无法及时准确地了解经营数据，不能正确评价自己的工作成果，找不到提升的方向，又怎能有动力工作呢？

　　“要让企业持续成长发展，经营者必须掌握好经营之舵，而掌握得好不好，唯一客观性的指标就是数字。”这是稻盛先生的一个重要观点。

　　因此，首先需要让全体员工看到企业经营的真实面貌，这需要使用明确的数字指标来评估企业的经营现状。有了这个基础，企业就能有针对性地采取正确的措施，加以改善和提升。阿米巴经营首先就是建立了一个与市场直接联动的分部门核算制度，其目的是通过让员工看清数字，看到自己部门为客户、为企业、为伙伴创造了多少价值，看到数字与自身行为之间的因果关系。

　　因此，阿米巴经营中“单位时间附加值”这一关键指标，用于揭示外部市场与员工思维模式不断变化的实际情况。只有理解这些变化，人们才能在感知到外部市场的变动时，同时认识到个人的成长与不足，从而奠定持续自我提升的基础。

　　当各个部门获得及时且准确的经营数据，并得到企业的适当授权后，阿米巴的领导者将培养出经营者意识，从传统企业中的被动角色转变为阿米巴组织中的主动行动者，为全员参与经营提供了基础。

　　在阿米巴经营模式下，通过建立部门独立核算制度，培养具有经营者意识的领导层，这些领导将在其带领下，进一步激发员工的积极性，发挥潜力，以主人翁的态度参与到企业经营之中。

　　在这种状态下，劳资双方之间就不再是对立关系，而是为了实现同一目标的志同道合的伙伴关系，这也就是稻盛先生所倡导的“大家族主义经营”。

　　无可否认，当前许多企业正处于内卷的环境中，996、大小周、自愿加班等现象普遍存在，并且在持续的裁员潮中，员工不得不接受这种现状。

　　然而，阿米巴告诉我们，最有效的对策，实际上是从提升员工的“单位时间附加值”开始，而非低效的加班。正确实施阿米巴经营的企业，不仅员工幸福感更高，团队凝聚力更强，效率也将显著提高。

　　值得注意的是，稻盛先生的计算方法与西方财务会计和管理会计的规则不同，他不将员工的劳务费视为费用，而是作为附加价值的一部分。因此，评估一家企业的社会贡献或实力，不应仅看销售额，更应关注其附加价值。

　　举例来说，1家100亿销售额的企业和1家销售额3亿的企业，谁更有实力？如果看销售额，当然是100亿的企业。但再看附加价值，做钢材贸易的企业销售额可达100亿，而附加价值却只有6000万；而做眼镜的企业销售额只有3亿，因大量的生产环节都在内部，其附加价值可达1.2亿，结果一目了然。因此，附加价值是销售额减掉除劳务费以外的费用，且包括劳务费与税前利润（即税费加利润）。

　　为了提升单位时间附加值，关键工具是“单位时间核算表”（简称“核算表”），它由收入、费用和时间三大部分构成，使员工能够快速理解企业经营的本质。通过附加值这一数据指标，每个部门乃至每位员工都能展示其在一定时间内的工作成效。

　　在西方管理学中，劳务费被视为成本，因此越低越好，以增加利润。当西方企业面临利润下降或亏损时，裁员常被视为一种有效提高利润的策略。然而，稻盛先生认为，劳务费不仅不应削减，反而应增加。这是不是有违常识？

　　实际上，这种差异源于东西方文化和价值观的根本逻辑不同。西方的二元对立原则将劳务费与利润视为对立面，形成零和游戏的局面，这是一种静态的逻辑。而稻盛和夫则认为，劳务费与利润并非对立，而是可以协调一致的整体。

　　假设有一家企业，原有总附加值为1000万，其中劳务费300万，税收300万，利润400万。管理者在学习稻盛经营哲学后，转变了想法，意识到自身已实现财务自由，但员工尚未富裕。因此，他希望在不增加员工人数的情况下，将劳务费提高50%。

　　按照西方管理学的观点，通常会牺牲利润以增加员工收入。而在稻盛先生的体系中，不是牺牲利润，而是鼓励全体员工共同提高附加价值，关注点转向企业外部——提升收入，缩短时间，提高效率。假设经过一年的努力，劳务费成功提升了50%，基于正确的模型，附加价值也相应提升了50%，这意味着利润和税收也提升了50%。

　　那么，如何实现员工劳务费的增长？首先需要全员共同努力提高附加价值，一旦附加价值提高，劳务费、利润、税金自然都会增长。采用这种思维方式进行经营，劳资双方的对立关系将自然消解，双方将拥有共同的目标：提升附加价值。

　　关于如何增加附加价值，稻盛和夫在《经营十二条》中的第六条明确提出：“销售最大化、费用最小化”。但如何让全体员工都这样想，这样做？

　　稻盛先生认为，企业的宗旨是追求全体员工在物质和精神两方面的幸福，而劳务费实际上是物质方面的重要组成部分。在采用恰当的方法提高员工收入时，团队将共同努力提升销售额和降低费用。随着附加值的增加，员工的薪酬、公司的利润以及对社会的贡献（如税收）都将显著提升。

　　曾几何时，不少企业都在说“企业是家”，但企业经营不善时，末位淘汰、裁员、降薪等手段毫不手软。

　　而稻盛先生强调的“大家族主义的经营”，不是追求优胜劣汰，而是希望激发每个人内心的力量，使其可以不断获得成长。他的逻辑是：你会希望自己的儿女收入很低吗？以此类推，实行“大家族主义”的企业，会想方设法用正确的方法帮助员工提升收入。事实上，只要指引员工统一方向，形成合力，去为客户提供更好的产品和服务，企业的附加价值自然能增加，员工收入也就自然能提升。此外，面对裁员问题也是如此，假设一个家庭中有三个孩子，有一个学习特别差，你会像企业裁员一样，放弃这个家庭成员吗？你是不是会花时间、花精力请学习好的孩子来帮他补课，发现他的巨大潜力？所以，实行“大家族主义”的企业，从平时就注重员工的教育培训，就帮助员工创造高附加值，将业绩视为领导人而非员工的责任。所以，也就几乎不存在裁员问题。

　　因此，在阿米巴经营中，绝不把劳务费当作费用，而是把人视为产生附加价值的源泉。劳务费其实代表了员工的物质幸福，所以它不仅不能是被削减的对象，反而是需要努力提升的对象。只有这样，企业才能激励员工用正确的方法，持续地为客户创造价值。

　　当我们用正确的方法提升员工劳务费时，企业的利润同样会增加，甚至增长速度更快、增长空间更大，而劳务费的占比反而下降了。

　　稻盛先生同时认为，将大量精力投入到节税上是浪费时间。经营者应专注于扩大销售额和降低其他成本，即思考如何真正为客户创造价值，这是帮助企业根本且持续创造高收益的方法。过分关注避税或逃税会使经营者失去经营焦点，偏离经营的本质和原则，走向利己主义。

　　可以说，稻盛先生利用附加值这一概念彻底重塑了劳务费、税金和利润之间的逻辑关系。附加值既代表企业利益，也代表员工利益和社会利益。因此，企业经营的最终方向是通过为客户创造价值来提升企业的附加值。

　　在这种模式下，劳资双方不再是对立或博弈的关系，而是为了实现“提升附加值，实现全员幸福”的目标而共同努力。

　　大家是否曾思考过，许多企业实行“996”工作制的根源是什么？这是因为无论是领导者、管理层还是员工，都不清楚每个人的真正贡献是多少。而引入单位时间价值的指标后，谁创造了多少价值将变得非常清晰。对于提升单位时间附加值没有作用的加班，可以一律取消，使员工能够安心下班。

　　我们曾辅导一家米粉快餐品牌，通过实施阿米巴经营，在餐饮业下滑期间实现了逆势增长，获得了远超同行的利润率。它是如何做到的？

　　首先，每家门店都必须有详细的核算表。在快餐行业中，许多食材需解冻后方可使用，为保证服务效率，须预先进行解冻。然而，这引发了一个困境：一旦解冻后的材料未能售罄，根据企业政策必须废弃，此问题长期存在且未得到有效解决。

　　引入核算表后，一位门店洗碗阿姨提出了创新方案：建议在营业结束前两至三小时，服务人员应主动向顾客推荐这些已解冻食材的菜品，强调其“快速出餐”、“新口味”及“招牌菜”等卖点，以引导客户消费。

　　通过主动销售这一创新，仅做了这一项改进，在核算表上就能清晰地反映出，每个月每家门店能增加约5000元的利润。对于100家门店而言，12个月内累计创造了高达五六百万的利润。而且改善之后，这个利润是长期存在的。

　　这就是为什么好企业会越来越好，因为这些细微的改善不断积累，根据“马太效应”，效率不如它的企业就会逐渐被淘汰。因此，高利润源于组织化的创新。当所有员工都掌握并分享有效的方法时，便转化为组织的核心竞争力。强大的组织能力促使员工不断进行创新，进而提升单位时间内的价值创造。阿米巴经营模式是典型的东方管理思想，强调从组织内部和人的内心寻找解决方案。

　　对众多中国企业而言，经营目标不应仅限于扩大规模与增强实力，正确的经营方向自然会带来企业的强大，而规模的扩大仅是随之而来的结果。单纯追求规模扩张往往可能导致失败。因此，首要任务是做正确的事情，正如稻盛先生所言：“作为人，何为正确”，随后才是稳步增强实力，最终实现规模的扩大。